【日企在中国】如何突破人才战略的瓶颈

在华日企 2018年04月24日

前不久,日本贸易振兴机构公布了2017年度海外投资企业问卷调查(“アジア・オセアニア進出日系企業実態調査”)。该调查显示,投资中国的日企对营收展望普遍比较乐观,回答2018年度比2017年度营收变差的企业仅为11.3%,而且占比下降了3.2%。

而且,值得注意的是营收变差的原因,占据首位的从“中国市场销售减少”变成了“人工成本增加”,占问卷答复企业的52.2%。另外,在有关日企经营问题的调查中,2017年度中占据首位的同样是“人工成本增加”,占问卷答复的75.3%。而纵观2014年到2016年度的调查,曾经的首位原因都是“中国市场销售减少”。就回答的数据来看,从沿海发达省市的北上广深到华东的江浙两省,再到北方的辽宁、山东,甚至内地的湖北等,“人工成本”问题清一色高居首位,几乎没有了地域差别。

如果再对比一下中智咨询(中智人力资源管理咨询有限公司)调研的日企和台湾企业、欧美企业、以及中国内地企业的薪酬水平,日企面临的压力便一目了然(下图)。

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中智咨询发布的华东地区等企业报酬调查报告(2018年版)
调查覆盖了华东13省市的超过1万家企业,曲线显示企业薪酬调整的年增长率

以前,带动工资水平上升的是外企,然而现在,毫无疑问是迅速发展的中国企业。其实,薪酬的水涨船高反映的恰恰是对人才的激烈争夺,以及中国今后将面临的长期性问题:人才短缺。中国自从2012年起劳动力人口(16岁至59岁)出现拐点,之后连续4年减少,更有数据显示,80后人口数量大概是1.9亿,90后人口数量是1.7亿,00后不到1.6亿,呈明显的阶梯形递减,因此,人力资源开发今后都将成为重要的经营课题。前不久包括北上广在内的多家一线城市,曝光了吸引年轻人才的优惠政策,被媒体戏称为“吸血大战”。而人才,的确就是维系经济发展的血液。正如最新的中国政府报告指出:发展是第一要务,人才是第一资源。

对日企来讲,隐藏在人工成本压力后面的,是在转型开拓中国市场过程中对人力资源管理跟不上的焦虑感。中智上海的另一份日企俱乐部会员调研报告中, “人才获取和培育” 的重要性仅次于“中国市场营销开拓”,“维持人才的工作热情”排在“成本削减”之后,成为日企经营的重要课题(下图)。

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中智上海发布的“在中国日本企业经营状况以及人事劳务相关调研”报告(2018年版)

针对中国经营环境的变化,中智上海日企俱乐部的冯串红部长用了一个很形象的比喻:以前是高速公路,而现在是跑步机,停下来、或者跟不上,就会“摔倒在地!”。日企以前到中国来开展业务,只需要听从日本总部的发号司令就行,而现在必须主动承担责任、果断决策,才能跟上中国的变化。

中智上海日本企业俱乐部冯串红部长
中智上海去年9月在上海举办的“2017中国人力资本论坛日企分会”

左图:中智上海日本企业俱乐部冯串红部长。
右图:中智上海去年9月在上海举办的“2017中国人力资本论坛日企分会”,邀请了数家日企负责人共同探讨经营与人力资源管理的课题与方向。

这里不得不提到日企的“驻在员”制度涉及的问题。“驻在员”有两个特点,一个是驻在员的中国派驻时间普遍较短,另外一个就是日本总部授权不足。中智上海的调查显示,驻在员的派驻时间短、日本总公司的授权不足等,成为影响中国子公司经营活动的主要因素。

日本人驻在员派驻时间为2~3年和4~5年的加起来占比达81%。另外,派驻中国后,往往手中的决策权有限,需要化大量时间向日本总部汇报和请示。在这种情况下,驻在员要选拔和培养得力的中国当地人才,自然会心有余而力不足。

日企面临的人力成本上升和人力资源管理的难题,其实是一枚硬币的两面,都指向了企业发展战略格局调整的必要性。相对于积极创新、承担风险,日本的企业文化更趋于追求稳定,根植于工业时代的“年功序列”“终生雇佣制”等人事制度,也反映了这个特点。在工业时代,需要的是熟练工人和便于上传下达的金字塔型组织结构,然而,在万物互联的时代,无论国籍或文化背景,每个人都可能成为创新的引爆点,因此,让员工充分发挥能动性的开放型、扁平化、连接型的柔性组织,才能适应互联网时代的快速变化。一切依赖于金字塔顶端来指挥的决策机制,职能范围条块化缺乏横向流动的组织结构,恐怕真的需要调整了。

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中智咨询发布的华东地区等企业报酬调查报告(2018年版)
相比其他企业,日企的离职率一直在较低水平,这也反映了日企“求稳”的特点。不过,最近有专家指出,合理范围内的人才流动对于保持企业的活力也是必要的。

在摸索人力资源管理创新方面,日企还是做出了不少积极的突破。根据中智调查,中国人职员进入管理层的,最高职位为事业部长的占调查企业的42%,最高职位为副总经理的占26%,表明战略实施层面中国职员参与度已大为提高。同时,在人才培养方面也在不懈尝试,比如,佳能中国有限公司导入了Rolling Stone人才滚动项目,让员工在企业内部转勤,接受不同工作和不同地域的挑战,意在兼顾岗位的稳定性和员工的创造活力,并将公司人才策略总结为“You grow,we grow. We grow, you grow!”,把公司发展和员工的职业生涯计划紧密结合。

2018年3月中智上海举办的新年会
2018年3月中智上海举办的新年会

在2018年3月中智上海举办的新年会上,佳能中国有限公司森川刚志总经理介绍该公司选拔人才的标准和人才培养战略。

展望未来,企业要持续发展,怎样去吸引年轻的优秀人才,今后将变得更加重要,薪酬制度只是一个方面,企业本身的发展思路能够与时俱进,又能打造出一个善于对员工赋能授权的组织文化,才是关键!美国著名心理学家巴里斯瓦茨提出:当你提供的工作又单调又无聊时,你就再也无法得到优秀的员工了,工作真正的意义,在于自主权、变化权、技能提升和成长空间、以及与他人的关联度。

21世纪即将过去五分之一,90后的年轻人也都年满18岁了。这批中国年轻人,生长环境的物质条件相对优越,更看重自我实现,而非一时的经济回报,但是他们对自主权和职业成长空间会有更高的要求。日企在这方面其实有着不少优势,例如重视新人培养、注重职场的公平竞争机制等。另一方面,日企对于中国人才需求也在悄悄发生变化,其中,语言能力方面除了日语,最近对于英语也有要求,这其实是日企的“去日企化”和业务进一步全球化的体现。如果,今后的全球业务岗位进一步开放给中国当地员工,将会释放出更多人力资源的活力。还是那句话:得年轻人者,得天下!

(图表来自中智咨询和中智上海的报告,照片由笔者提供。)

供稿 王淅(JETRO 上海)
编辑修改 客观日本编辑部

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