-便利店罗森如何推进本土化经营-
日本的第一家便利店诞生于1954年5月。根据一般社团法人日本特许经营协会的统计，到2016年12月，日本便利店数量为 5 万 4,501 家, 一年的顾客数量累计为172 億 785 万人，每人每次平均消费614.4 円（约36人民币）。一项调查显示，在东京租房，如果附近有便利店，则租金可能要高出500～1000人民币。
在中国，便利店也正在步入高速发展阶段。据统计，2015年便利店的销售额增长是连锁百强商业零售企业的4倍，预计2016～2020年增速将达到10%（来源：搜狐网）。尤其是，中国电商经过了20多年狂飙突进的发展后，已经触摸到了瓶颈，下一步将积极布局与实体店融合的“新零售”时代，以求突破，便利店因此被视为O2O最好的线下入口。最近，无论电商还是实体店，都在聚焦便利店市场，家乐福集团、中百集团、天虹商场、永辉超市、京东、苏宁云商、步步高、顺丰、去哪儿网等纷纷行动，摆开阵势准备“攻城掠地”。
这一变化对于率先在中国建立了商业模式的日系便利店是个新的挑战。其中，日本的便利店品牌LAWSON（罗森）于1996年进入中国市场，到2013年为止，在中国经营的门店数量为279家，不仅落后于中国本土便利店，也落后于其他日系同业。转机发生在2013年以后。从2013年底到2016年的3年里，罗森门店达到了651家店，其发展速度直追之前17年的总和，并于2016年实现了销售量和客流量双增长，门店全面盈利，2017年底门店预计会达到1500家。罗森2013年定下了2025年将在中国开10000家门店的目标，那么，面对新旧势力的蜂拥而至，刚刚开始步入发展快车道的罗森，能够顺利实现这一目标吗？
（图1至图2：罗森在中国各地纷纷开新店，图为新店开张大吉的情形。）
为此，专门请教了株式会社LAWSON执行役员、上海罗森便利有限公司董事总经理张晟。张总早年留学日本，大学毕业后进入日本尤妮佳公司，90年代末派驻中国，直接参与公司中国业务的构建，并将尤妮佳成功打造为知名的日本品牌。借用当下的流行语，他不折不扣是一位外资零售行业的“老司机”了。关于加盟LAWSON后的感想，张总有个著名的自行车理论，即便利店就像一辆自行车，前轮代表开店能力、公关能力、市场营销策划能力和商品谈判能力；后轮代表产品策划能力、加盟商指导能力、系统管理能力和内部精细化管理能力。2013年他走马上任后，发现当时罗森的前轮和后轮都存在问题，于是在第一年抓营销，第二、三年抓商品开发和门店管理，开始了大刀阔斧的改革。
日企推进本土化经营一直不太顺利。由于特殊的文化属性，作为海外子公司的外籍高管，如何取得日本总部的信任、和日本同事沟通、以及指导年轻的中国下属等都是挑战。处理不好，往往会成为掣肘。加之中国市场的变化极快，从消费者需求到政府的制度和政策等，和四平八稳的日本国内完全不同，非常考验企业的应变能力和制定战略时的前瞻性。
通过对谈，张总分享了他在罗森工作的体会，以及对未来的研判。
● 如何与日本总部沟通
首先，日本总部对于不熟悉的海外市场，惯于用定量指标来管理，其实无可厚非。要取得总公司的信任，需以其人之道还治其人之身，用接地气的数据摆明事实，获得支持。他说：“大数据是二手信息，现场里才有一手信息。”。当时在尤妮佳，中国有235个地级城市，张总跑了其中的175个，30000家候补店里跑了8000家去实地考察。来到罗森就任后，近300家店他一家一家地去做匿名调查，跑了一半。正是这种彻底的现场主义，让他在与总公司沟通时获取主动，在制定销售策略和业绩指标时能反映自己的意见。另外，制定了的事业目标也都一一实现了。这样自然能获得总公司的信任和放权空间。
● 如何指导年轻的中国人下属
让年轻人开开心心地工作，对未来抱有梦想和希望，这个原则适用于任何时代。张总认为，现在的中国年轻人更多追求的是自我实现的满足感。作为长辈和上司，要做他们的理解者和支持者。例如，鲜食类商品是便利店实现差异化经营最主要手段，特别在日系同业之间存在着激烈的竞争；而罗森目前把重要的鲜食开发交给了平均年龄30岁左右的年轻团队，张总只在最后把把关。结果，罗森开发的牛乳蛋糕和冰皮月亮蛋糕成功地获得了中国连锁经营协会颁发的产品创新奖！同时，张总善于从细节入手来管理，他弃用了日本公司常见的大堂式的开放布局，让部长级以上高管都用单独的办公间，为的是减少上司“插嘴”，让下属团队自由讨论。今年，他也有意识地减少了参与商品开发，他认为下属越有承担，成长才越快。罗森的管理团队，部长级别在40岁左右，科长级别在30岁左右。张总介绍，公司一般不录用30岁左右的空降兵，而是留出上升空间，以保护中下管理层追求升职的积极性。
● 如何优化与日本驻在员的分工
张总在日本曾出版了2本书籍，总结了自己的经营实战经验，至今仍在热销。在书里他曾建议驻华的日企日本人职员应该去做Coach（指导者），或者Supporter（辅助者），而不是Player（选手）。Player由土生土长、熟悉市场的中国员工去做，这样的分工才能发挥各自所长。当然，时至今日，和90年代相比中国又发生了天翻地覆的变化，在摸索本土化经营当中，日本人驻在员常常感到不知所措。他进一步分析，90年代的日本人驻在员容易找到管理的切入点，因为那时的中国很像他们经历过的50至70年代的日本，可以套用日本过去的发展轨迹；而现在的中国创新速度非常快，对于大部分日本人，已经缺少共同体验，所以会感到困惑。张总认为，要发挥日本驻在员的特长，应该学习日本商社的研修生制度，正式派驻之前先来中国学习和适应一段时间，为将来打好基础。日本人具有严谨、认真、擅于推进标准化工作的特点，但他们在中国工作同样需要好的制度设计。
● 如何做好风险管控
说到风险管理，这是日企高层非常重视，却往往力不从心的一项工作。张总认为像中国这样高速发展的国家，法律制定有时跟不上经济发展实属正常。所以尽管中国在推进法治建设，法律政策还是会发生一些摇摆。首先，外企要认清这个现实，在工作中有意识地去搭建和政府的沟通渠道，而不要随意陷入受害者意识中，遇到问题就抱怨。如果心里吃不准，就不要去蛮干。罗森也曾由于现售盒饭突然不让做，备受困扰。后来去政府部门咨询，消除了疑虑，也成功地向日本总部说明了原委。目前，包括张总在内的罗森高层都担任了不少社会公职，主要还是为了便于和政府部门沟通。他引用了孙子兵法来说明，“知天知地，胜乃无穷”，这是“知己知彼，百战不殆”后面的一句话，其中的“天”，是国家政策，“地”，可以解读为消费者，不管在哪个国家，企业都必须积极把握“天”“地”的变化！
● 如何摸索罗森的战略特点
有观点认为中日两国国情不同，日本的便利店整合了很多服务，例如水电费缴纳、打印、票务、ATM、邮寄、甚至餐食派送等；但是在中国，这些服务被强大的互联网一统天下。电商在日本的发展不及中国，除了物流成本太高，主要是像便利店这样的实体店的服务无孔不入。所以日本便利店玩的是生态，靠增值服务赚钱；而中国的便利店只能靠卖商品赚钱，因此日本模式很难复制。
对此，张总回答，罗森关注的焦点既不是如何拷贝日本模式，也不是日系或者本土的竞争对手，而始终是消费者本身。要抓住消费者，“好的商品＋好的商业模式”才是不二法则。他总结道，中国便利店市场的消费特点是“碎片化、随性化、精致化”，核心用户是20岁左右的年龄层。针对这些特点，罗森打出了“创新、快速、柔软”的企业战略牌。“创新”一直是罗森的传统，在中国，罗森将其发扬光大。例如，是第一家使用手机APP会员积分卡的便利店。有关“速度”，其他日系同行需要一个月的加盟店审查，罗森可以做到只需要一周，张总说：“因为唯快不破”。“柔软性”也是应对激烈竞争的一个法宝，在上海罗森开新店不追求面积，条件如果达到了20平米也开！
（图3至图4：2016年4月张晟总经理和公司同事一起领取颁奖，图4右侧为张总。）
最后，有关罗森制定的目标，张总表示：难度会增大，但是仍然可以实现。原因之一是2013年到2016年形成的本土化模式。从团队合作到门店运作，已经历史性地实现了自我突破。张总认为经营战略是一门艺术，“以正和，以奇胜”，只要认真关注消费者，善于创新和自我突破，就能出奇制胜。而罗森最为关注的消费者是15到19岁的年轻人，希望在这个人群里做到第一。 他总结说：“因为，得年轻人者得天下！”。
文／王 淅
图片/ 张晟总经理提供
编辑修改 JST客观日本编辑部
