中资并购日企的光与影(下)——专访中日投资专家孙田夫

企业 · 经营 2016年08月02日

中资并购日企的光与影(下)——专访中日投资专家孙田夫

日本市场的特殊性

中日并购虽然整体状况十分乐观,但孙田夫始终强调的一点就是日本市场的特殊性。众所周知,日本虽然在明治维新后走向了西洋化的道路,但由于长期受中国儒家文化和思想的影响,日本社会在各个层面都会透露着浓厚的东方文化色彩。相对于欧美国家,这里的各种市场都显得相对闭塞,如果不熟知日本市场特有的规律和规则,哪怕资本方再强大,最后也许也很难如愿。谈到这里,孙田夫举了安邦和复星的两个案例。

安邦集团最近几年在全世界范围内的活跃程度和曝光度已无需赘言,但相对于安邦在欧美市场的大显身手,在日本的并购活动则要显得黯淡很多。安邦曾一度想要收购一些日本的金融机构,作为牵线搭桥的中间方的孙田夫就建议,在实际行动开始之前安邦的高层有必要与日本金融厅的相关人士先接触一下,了解哪些机构可以放心收购而哪些机构会引起反感和戒备。就算不能亲自到日本去,与日本驻华大使或财务省的公使接触一下也是有必要的。孙田夫把这个行为称为"拜门槛"。也许这样的行为在成熟的欧美国家并不需要,但在和中国一样讲究人脉和关系的日本,这个环节却是必不可少的。虽然这一环节的缺失不一定是安邦的并购计划最后没有成功的根本原因,但肯定是原因之一。

另一家极具实力的复星集团,在日本市场尽管拥有多名成员组成的日本团队,且多年征战,但除了从孙田夫担任顾问的日本基金Unison Capital手下买到不动产基金管理公司IEDRA之外,实际上并无太多斩获。孙田夫认为成功的并购,首先要零距离接近标的公司,而复星的团队与大多数国内基金一样,试图通过来回出差来敲定项目,这是复星在日本收获甚少的原因之一。

2015年底,复星集团宣布斥资184亿日元收购位于日本北海道的星野Tomamu度假村,成为去年第四季度日本市场最大的一笔交易,在业界引起了不小的轰动。但据孙田夫介绍,这件看似在日本完成的并购案其实与日本没有太大的关系,可以说是一桩美国人与中国人之间的买卖。因为星野Tomamu度假村其实有8成的股票是由美国的基金所掌控的,只有2成是属于日本的星野集团。

舆论在中日并购中的重要性

除了对于日本市场的理解和尊重,孙田夫还指出了一条中资企业在并购日企时常常会犯的一个错误,那就是对于舆论引导作用的忽视。

2006年,势头极盛的尚德电力并购了一家日本太阳能发电组件厂商MSK。MSK在关东地区和九州各有一个工厂,并购之后尚德的结论是九州工厂生产的产品与其在国内的产品相差不多但成本要高很多,所以只能选择将其关闭。针对这一情况,日本的NHK特别制作了两期专题报道,指责其对日本的工厂和雇佣不负责任,将尚德推上了舆论的风口浪尖。民族情绪受到刺激的日本社会当然很快就将矛头对准了尚德,尚德就这样不明不白的成为了千夫所指。

然而,实际情况是否就真的如日本媒体所报道的一样呢?详知该案件来龙去脉的孙田夫揭开了其中的秘密。首先,将MSK逼入绝境的不是别人,正是日本的企业——夏普。正是MSK的上游企业夏普突然将太阳能发电的相关订单全部转移到了中国,才导致了MSK濒临倒闭。虽然尚德只能拯救其一半的工厂和雇佣而不是全部,但彼时尚德的出现完全可以说是MSK的救命稻草。就算称不上"恩人"但也绝对不是"元凶"。然而,由于尚德对于舆论导向作用的忽视,最终导致其背上骂名,陷于被动地位。

关于这一事件孙田夫还指出,NHK之所以制作了两期专题报道来引导舆论关注此事,其幕后估计是有日本政策投资银行(DBJ)在推动运作的。DBJ当时在小泉政权之下被逼迫走民营化道路,他们为了抵抗小泉,就通过各种办法扩大自身的业务和业绩,通过把自己做大,来彰显自己存在的必要性。在尚德关闭九州的工厂之后,DBJ联合当地的基金把该工厂重新收购下来,以此来塑造挽救日本民族企业和国民民生的英雄形象。

此后,孙田夫曾与NHK的记者谈及过此事,而对方也坦承地表示如果属实的话那么当时肯定是被利用了。然而无论怎样,由于对舆论的忽视,导致中资企业在并购过程中受到不利影响是不争的事实。

成功或失败不在于一时

在听完上述案例之后,笔者不禁问道,难道在如此之多的中资并购日企的案例中就没有成功的吗?孙田夫的回答再次展现出了他睿智而富有哲理的一面,他说企业并购的成功与否往往需要一个很长的时间来观察和判断,而大众往往习惯于以一时的表现来定成败。孙田夫举了苏宁收购LAOX的案例。

苏宁当初收购LAOX的一个很大的目的之一就是要学习日本家电零售的营销模式。当时国内家电零售行业的柜台摆放是按照生产厂家来分柜台摆放的。比如某一专柜属于海尔,那么海尔的电视、冰箱、洗衣机等所有产品都会摆放到这一柜台。而日本则是按商品来分区摆放,在属于电视的专柜里会摆上夏普、松下、东芝等各个品牌的电视,销量不好的产品就会自动下架。这两种模式在相同销售面积和时间的情况下,后者的销售金额可以达到前者的5倍左右。苏宁当时收购LAOX的目的之一就是希望学习这种销售模式。然而,随著后来电商的强势掘起和冲击,学习这样的模式其实已经没有太大的价值和意义。

而且,从苏宁2009年收购开始一直到2013年,LAOX的经营状况是十分不理想的,除了每年都是赤字外,苏宁还在这期间重新注资了2次。如果单从这一时期来看的话,苏宁不仅目的没有达到而且还给自己添加了一个累赘,这起并购无疑是失败的。

然而,伴随著中国游客"爆买"现象的出现以及LAOX免税店经营方针的确立,LAOX在2014年实现了扭亏为盈,并在2015年取得了约80亿日元的纯收益。如果仅就2014年和2015年的业绩来判断的话,苏宁的收购无疑又是成功的。

LAOX业绩一览

(单位:百万日元)

2010/122011/122012/122013/122014/122015/12
营业额 9,431 10,066 22,948 33,150 50,196 92,693
营业利润 △ 243 △ 1,283 △ 1,430 △ 1,664 1,736 8,586
经常利润 △ 184 △ 1,259 △ 1,389 △ 1,656 1,778 8,637
本期纯利润 △ 49 △ 1,718 △ 1,356 △ 3,245 1,242 8,079
总资产 9,118 15,787 16,869 15,299 18,959 58,108
纯资产 6,090 13,388 12,150 9,180 10,279 47,907

LAOX业绩一览表、LAOX日本官网制作

紧接著孙田夫又指出,现在的所谓成功也不一定就是永久性的。在搭上中国游客"爆买"的顺风车后,LAOX又重新开始在日本各地扩大开店,而这样的扩张模式恰恰是苏宁收购之前的LAOX的落没之路。如果汇率发生巨大波动怎么办?如果爆买的中国游客减少了怎么办?如果中日的政治关系突然出现问题怎么办?那么彼时是不是又要评价苏宁收购LAOX是失败的呢?

因而,孙田夫总结道:企业是活的,并购的成与否只是一个开始,关键还是要看以后的经营和管理是否合理有效,而大众心目中的成败标准并不适用与评价企业的并购活动。

一些建议

在我们的谈话接近尾声的时候,笔者请孙田夫为中日双方的企业提出一些建议。孙田夫表示,中资企业并购日企虽然势头不错,但相比于其它国家依然还有很大发展空间。而且许多案件都是雷声大雨点小,真正落到实处的并不多。问题存在于中日双方,比如日本方面往往表现的决策过于缓慢、信息收集不到位、对中国企业了解不够、对自身情况定位不准等等。但是,在中资企业并购日企的过程中,中方的问题显得更为严重。

首先,中资企业在很多场合表现得缺乏诚信。诚信是人与人,企业与企业交往的最基本的原则,如果这一点都无法做到的话,合作根本就没有开始的可能性。诚信的缺失在中国是一个普遍的现象,而且往往越是大企业就越忽视诚信的重要性。

其次,平等也是十分重要的根本原则。企业并购和其它的商业交易并没有太多的不同,买卖双方都应该处于平等地位。中国有很多企业在并购过程态度居高临下,或者是"一夜情"式的拿完东西就走,不大顾及对方的利益。

最后,缺乏对中介机构的正确认识和评价。现在有许多企业习惯选择跳过中介机构,直接与并购对象接触,但这样的做法由于双方的互不信任和互不了解,以及文化和思维方式上的障碍,往往很难取得成效,尤其是在日本这样讲人脉和关系的国家。

有光的地方必有影。在前景光明的中日企业并购这一领域,如果各当事方能充分认识到自身所隐藏的各种问题并加以解决的话,相信中日企业并购一定能够取得更大的成绩并实现各方的共赢。

文/周曙光 原载/《东方财经》

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